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  • 百思买:曾经科技发烧友的“神殿”|【十分钟公司简史】

    2016-11-28 00:32:00 来源: 创事记



    砺石导语:本期《十分钟公司简史》专栏为大家介绍的是全球最大的消费电子产品零售连锁商——百思买(Best Buy)。百思买食从一家专业音响店起家,到现在已经走过了50年。



    文|全球君  编辑|付迎爽


    百思买(Best Buy)是全球规模最大的消费电子产品连锁商,曾经被誉为网虫和科技发烧友心目中的“神殿”。但在亚马逊等电商企业的冲击下,其一度面临困境。不过,经过新任管理层的转型改革,百思买客服了重重困难,逐渐开始恢复生机。


    从“音乐之声”到“百思买”


    理查德·舒尔茨(Richard Schulze)出生于1941年,在美国明尼苏达州圣保罗长大,父亲是一家音响制造商的销售代表。高中毕业后,舒尔茨没有就读大学,而是为父亲打工,工作五六年后,他开始自己创业。


    1966年,舒尔茨与他人合伙在圣保罗创办了专业音响店“音乐之声”(Sound of Music),并抵押了自己的住房。之后,他又收购了几家音响商店,并开设了几家新店。1969年,“音乐之声”公司股票上市,1970年公司年营收达到100万美元。1979年,“音乐之声”成为松下、索尼、夏普、Magnavox等公司影音设备的第一供应商。


    布拉德·安德森(Brad Anderson)1973年起就开始在“音乐之声”工作。那时候,公司还只是一家举步维艰的地区连锁店,业务发展极其缓慢,安德森花费了两周时间才做成第一笔买卖。随着公司业务逐渐扩大,安德森成为舒尔茨的左膀右臂。


    1981年,一场龙卷风让“音乐之声”的门店遭受巨大损失。但舒尔茨很快就反应过来,决定推出一次“龙卷风销售”,以超级便宜的价格销售龙卷风后留下的商品库存,舒尔茨也第一次提出了“Best Buy”的口号。



    从“音乐之声”到“百思买”


    1983年,董事会批准公司更名为百思买(Best Buy Co., Inc.)。当时,百思买已经拥有7家连锁店。随后,百思买开设了第一家电子产品超市,面积达到18000平方英尺,销售家电和录像机等产品,从单一的音响商店变革成电子产品综合零售商店。


    百思买重新设计了店面陈列方式,顾客直接挑选商品后即可结账,这个改变在方便顾客的同时削减了销售人员,致使经营成本下降,销售额和利润增长。百思买逐渐成为美国中西部地区的知名企业,股票也于1985年在纽约证券交易所上市。1987年,百思买的LOGO更改为大家现在熟知的黄色标记。


    科技发烧友的“神殿”


    1989年,百思买公司实施了一项非常有争议的举措,决定不再向推销员支付佣金,而是代之以固定工资。在东芝、日立等依靠推销员销售高档产品的制造商看来,这一决定非常不合常规,但其实顾客并不喜欢太热情的推销。不过,虽然销售人员没有提成,但是可以拿更高的基本工资,客户的消费体验更好了,因为不会有任何销售人员强迫购买的压力。


    随后,公司的营业额以每年25%的速度递增,1992年,百思买的年度营收突破了10亿美元,把竞争对手远远抛在了身后。到1994年,百思买的单店面积又扩大到了45000到58000平方英尺。


    此后,百思买不断扩张,进入了芝加哥、费城、波士顿等市场,并且在1995年互联网热潮时,成为美国最大的家用个人计算机销售商。


    1996年,百思买取代Circuit City,成为全美最大的消费电子产品零售商。1997年,百思买成为首家在全美销售DVD硬件和软件的零售商。在1990年代,百思买公司每股收益增长速度始终高于微软,股东回报率超过了英特尔。2000年,舒尔茨被列为明尼苏达州首富,净资产达22亿美元。


    2000年,百思买推出Bestbuy.com,开始进军网上零售业务。2001年,百思买收购了加拿大Future Shop Ltd.公司,首次进军国际市场。


    2002年,布拉德·安德森接任CEO,理查德·舒尔茨担任董事长。不过,当时“9.11”事件产生的经济冲击波打击了整个行业的市场需求。一边是零售巨头沃尔玛和好市多逐渐在扩大消费电子产品供应量,一边是电脑生产商戴尔用直销模式攫取市场份额,安德森面临的形势很严峻。


    安德森意识到,数字设备和家庭网络正变得越来越复杂,技术服务市场因此蕴藏著巨大的潜力,而沃尔玛等公司永远也不会向广大顾客提供所需的帮助。


    2002年,百思买收购了一家专营计算机维修和安装服务的新兴公司 Geek Squad。在一年时间里,百思买在20多家商店设立了Geek Squad服务专区。到2005年,所有的百思买零售店都设立了服务专区。到2006年,百思买在小型企业和家庭服务领域的年收入超过200亿美元。



    百思买Geek Squad服务


    2005年,百思买在美国和加拿大消费电子产品市场上的份额达到了17%。悬挂百思买黄色标签的零售店超过900家。这些超市店面宽敞、地理位置优越,店内摆满了最新款的平板电视机、游戏机和光盘、家用计算机设备,已经成为网虫和科技发烧友心目中的“神殿”。


    百思买的绝地重生


    百思买在整个经济大衰退期间始终保持着营业额的增长,公司不断增设新店面,并且从破产的竞争对手那里挖掘顾客。但是到了2012年,百思买的触角已经延伸至美国的所有州以及波多黎各,公司再也没有扩张的空间了,而且在亚马逊(Amazon)等电商推出的价格战的冲击下,百思买的市场份额不断被蚕食。


    2010年以来,公司业绩连续8个季度出现负增长,并且在2011年第一次出现了超过10亿美元以上的巨额亏损。面对亚马逊等在线零售商带来的残酷竞争,百思买实体店的销售下滑,公司面临关闭店铺的压力。大家普遍认为百思买只不过是亚马逊前进道路上的垫路石,而曾经的竞争对手Circuit、CityCompUSA、RadioShack都已经破产。


    更糟糕的是,2012年4月,董事会的一项调查认定从2009年起担任公司CEO的布莱恩·邓恩(Brian Dunn)与一名女员工存在着“不正当的关系”,结果邓恩在一片指责声里辞职。董事会还发现,百思买的创始人及董事长舒尔茨早在几个月之前就已经知道了这起绯闻。在董事会公布这份报告之后,舒尔茨便提出了辞职。随后,公司的股价跌至12年来的最低点。


    辞职后的舒尔茨主动出价,要求把百思买收归私有,此举让情况变得更加糟糕。


    2012年9月,公司的董事会请来了曾经在麦肯锡(McKinsey)担任过合伙人的法国人休伯特·乔利(Hubert Joly)出任CEO。此举让舒尔茨感到不满,因为乔利没有任何零售行业的经验。


    乔利迅速采取行动,上任首周便穿上百思买标志性的蓝色马球衫,来到一家本地商店,征集大家的意见并且形成了一个计划。他还拜访百思买最大的商户之一苹果公司(Apple)的CEO蒂姆·库克(Tim Cook)。库克给他打气说:捱过这段时期之后,未来将会一片光明。


    2012年10月,乔利拜访了公司创始人舒尔茨,请求得到他的首肯。起初,舒尔茨不为所动。但是在几个月之后,当他看到乔利公布的转型计划后表示认同,并放弃了公司私有化计划。不久之后,舒尔茨又以荣誉退休董事长的身份重返百思买。



    百思买创始人理查德·舒尔茨(左)和现任CEO休伯特·乔利


    在乔利的带领下,百思买实施了近10年来零售领域里最引人瞩目的转型改革。转型是彻底的,同时也是困难重重的。


    2012年12月,乔利力邀已经退休的Williams-Sonoma公司元老级人物莎伦·麦科勒姆(Sharon McCollam)出任财务总监和首席行政官。麦科勒姆严格执行财务预算,大刀阔斧地整顿了百思买的信息技术、供应链和物流部门。百思买裁减公务飞机,取消对赛车运动的赞助,以及在超级碗上的广告投放。甚至,百思买的办公室里甚至连一台彩色打印机也没有了。


    公司还从管理层里削减了一些冗余的管理人员,从而减少了管理层级。公司的员工总数从黄金时期的18万人减少到约12.5万人,员工们开始更关注每小时的营业额。


    2012年,乔利还做出了最重大的决定,要求百思买按照亚马逊的价格来定价。这项改革收到了成效,让百思买在多个产品门类领域里收复了市场份额。


    2013年,“店中店”的概念开始在百思买普及,三星等电子产品制造商与百思买建立了合作伙伴关系。这种合作关系不仅缓解了百思买在一般管理费用上的压力,而且还巩固了其在电子产品领域里的规模最大的展厅地位。


    2014年,百思买的同店销售额终于再次实现了增长,尽管消费电子产品已经被认为是一个无利可图的行业。2014年感恩节“黑色星期五”,距离百思买公司决定实施改革措施已经过了两年的时间,那一天百思买的销售额表现强劲,似乎预示着这家零售商已经复苏。


    服务成为未来最强竞争力


    为了在电商领域做到真正与强劲的亚马逊竞争,百思买必须做到快速送货。


    麦科勒姆要求百思买的零售商店也要运送网站订单上的货物。到2014年年初,百思买的所有门店都成为了分销中心,配送时间也因此大为缩短。2015年,百思买有67%的商品是在两天甚至是更短的时间里送达的,百思买的平均送货时间比亚马逊的标准送货时长还要短。公司让店内商品也可以在网上销售的决定为库存商品创造了20亿美元的潜在销售机会。


    2016年,在公司成立50周年之际,百思买似乎又步入了正轨。作为全世界规模最大的消费电子产品连锁商,以及唯一幸存下来的业务遍及美国全国各地的连锁公司,百思买重新设计了旗下的1400多家美国门店当中的绝大部分,让零售店的员工们重新接受新员工培训,从而成为电子商务的重要力量。此外公司还削减了10亿美元的年均成本。尽管总的营收规模与前一些年相比是下降的,但百思买公司的盈利连续10多个季度达到了华尔街的预期,公司股价从2012年12月的11.2美元上涨到了2016年11月的47美元。




    不过,尽管百思买的高管们已经有了足够的乐观与自信,但这次转型还远未结束,令人胆寒的亚马逊还在一天天壮大。与全盛时期相比,百思买的规模已经缩减了许多,公司也已经抛售了在中国和欧洲市场上经营业绩不佳的门店。


    展望未来,当物联网与人们生活里的方方面面都密不可分时,还会需要像百思买这样的传统百货商店,以及由信息技术员工组成的Geek Squad,帮助人们掌握越来越复杂的新奇发明。随着家庭联网设备的销量越来越大,百思买公司的技术专家们一年要提供400万次的上门服务,帮助客户装配系统。这应该才是百思买面对劲敌沃尔玛和亚马逊的最大优势。



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    来源: 创事记
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