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  • 他创出伊利,逼出蒙牛,自己却进了监狱

    2016-10-17 07:54:00 来源: 互联网思维

    来源:华商韬略(ID:hstl8888)

    作者:张静波


    2004年12月17日中午,伊利接到上级通知,要求中层以上干部下午3点30分到丽山湖度假村开会。作为公司负责人,郑俊怀事先并不知道会议的内容。当他来到会场时,发现检察院的人竟然也在场。

    郑俊怀有一种不详的预感。果然,会上检察院宣布因涉嫌挪用公款罪,对郑俊怀等人进行立案调查。听到这一消息,郑俊怀一脸煞白。四年的牢狱之灾,就这样毫无征兆地降临在这个中年人身上,而此前一秒,他头上还顶着“中国乳业教父”的光环。

    从1983年开始,郑俊怀用22年时间,将一个连年亏损的小厂,做成当时国内最大的乳制品企业,风光一时无两。

    然而,这一切的传奇和光环都在那个冬日的下午戛然而止。


    豁出命都要做到底


    郑俊怀1950年出生在内蒙,父亲早亡,母亲靠针线活养活一家人。

    贫寒的家境让他从小发奋学习,因为成绩优异,1972年他考上内蒙古师范大学。毕业后,他的梦想是当一名律师,但在第一批全国律师资格考试中不幸落选。

    此后,他进入呼市农业局,成了一名农垦干部,不久又在上级的安排下,当上国营畜禽场副书记、厂长。在那里,他表现出“总穷折腾、总不满足”的一面。

    有一次,场里要打一口井,钻了三四天都不见水。大家都准备放弃,郑俊怀却向上级立下军令状,再干它个三四天,打不出水,自己承担责任。结果,不但没打出水来,还把价值4000元的钻头脱落在深井的泥里。

    事后,郑俊怀为自己的“折腾”付出了代价,上级领导不让他再分管农业。

    或许是因为太喜欢折腾,郑俊怀在国营畜禽场勤勤勉勉干了四年,却始终无法得到领导信任,最后带着一肚子气离开这个伤心地。



    不过,他很快就找到用武之地。1980年离开国营畜禽场后,郑俊怀被分配到呼市奶牛公司招待所。他的任务是,将一个废弃的兽医站改造成招待所。

    郑俊怀没有半点经验,他一方面求教于老所长,一方面带上几个小伙儿,每天骑三轮车到火车站拉客人,还跟粮站主任合伙搞饭店,但因为饭菜不好吃,根本无人光顾。

    郑俊怀一不做二不休,以每月70元的高薪,请来一位老师傅,带徒弟炸油条。这一招果然好使,老师傅手艺好,做出的油条味道好,很快呼市的老百姓就慕名而来。郑俊怀如法炮制,又请来三位老师傅,分别负责炒菜、做烙饼和烧麦。

    饭店的生意日渐兴隆,郑俊怀也愈发忙碌起来。他每天天不亮就起来,又当采购,又当店小二,洗菜、端盘子,什么活都干。忙活一天,送走客人,还要和会计一起对账。

    那段时间,郑俊怀完全沉浸在工作中,三个月没见到家人。他后来总结,那是他企业生涯中最宝贵的经历,因为他学会了企业管理、成本核算、质量和服务。

    畜禽场铩羽而归的郑俊怀,终于在饭店闯出名堂。这是他骨子里的做事风格,要么不做,但凡认准的事,豁出命都要做到底。


    是个干事的人


    郑俊怀在饭店上的拼劲儿,为他赢得“是个干事的人”的评价,同时也引起上级部门的注意。1983年1月,他被调到呼市回民奶食品厂(伊利的前身)当厂长。

    那是一个远近闻名的“烂厂”,七八十人的规模,资产不足50万,还连年亏损。工厂的车间里布满了蜘蛛网,工人们整天无精打采,磨洋工。

    郑俊怀没有泄气,他决心改变现状。上任伊始,他就搞起承包责任制,在全厂招聘车间主任,同时推进人事、用工、分配三项改革,实行能者上、庸者下。有了竞争,工厂一下子被搞活,当年就扭亏为盈。

    眼看工厂有了起色,郑俊怀开始琢磨产品的事。在他的力主下,厂里贷款引进一系列设备和生产线,夏天生产冰淇淋、雪糕,冬天生产奶粉。

    从奶粉入手,郑俊怀又做起了奶茶粉,结果大获成功,产品供不应求,连领导写条子都很难批到,走亲访友能送上几袋奶茶粉,更被视为很有面子。

    在奶食品厂,郑俊怀继续发扬“炸油条”的精神,他每天工作到深夜,早上5点起床,从来没有节假日,一年有半年睡在厂里。

    1992年因为一个项目,他一连40天住在工地,累到身体不行。眼看工程就快竣工,却因为施工方的一个失误,冷库起了火。看着大火中的一地狼藉,郑俊怀欲哭无泪,差点“随火一块去了”,幸亏牛根生等人把他拦住,才没干傻事。



    早年做饭店时,郑俊怀就知道质量的重要性,菜炒不好,就无人光顾,做牛奶也一样。90年代初的中国乳业,还处于小农模式,每家散养几头牛,农户自己挤奶。这样的奶如果不及时送奶厂,就会腐坏变质。


    为了改变这种局面,郑俊怀在农村设立挤奶站,将农户的牛集中起来挤奶。这种“分散饲养,集中挤奶”的模式既保证了质量,又可以低成本扩张,很快在全国推广开来。

    1997年,郑俊怀又上马高温液态奶生产线,将牛奶的保存期大大延长,牛奶从此得以走进千家万户,到2000年时年人均年消费量从7公斤提高到20多公斤。

    郑俊怀不仅让更多的中国人喝上了牛奶,还带动周边2万多农户脱贫致富,很多奶农提起他,都心怀感激:“伊利让我们翻了身。”


    不同意,我们就辞职


    在郑俊怀的经营下,奶食品厂有了脱胎换骨的变化,但真正让它质变的,是一次带有“逼宫”味道的行动。

    1992年邓小平南方谈话后,国有企业拉开了股份制改造的大幕。郑俊怀认为,这是一个让企业腾飞的机会,于是派人到深圳去学习经验,并向市里打了报告。

    当时,市政府确定了12家试点企业,奶食品厂并不在列。郑俊怀不甘心,在征得90%的员工同意入股后,他大着胆子向市政府“摊牌”。在一次市长办公会上,他说,我们不要资金,不要减税,只有一个要求,就是改制。如果不同意,我们就集体辞职。

    说这话时,郑俊怀已做好打算,哪怕放弃副处级待遇,也要背水一战。面对郑俊怀的“逼宫”,主管部门产生意见分歧。最后,白音市长一锤定音,答应了他的请求。



    1993年,奶食品厂启动股份制改造并更名为伊利股份,意思是伊斯兰的利益。


    为了推动改制,郑俊怀规定,每个人都要认购一定数量的股票。他自己则身先士卒,买了7000股。但大多数人对改制信心不足,有个女员工买完之后又要退股,闹得很凶,最后厂方不得不妥协。

    但三年后,这个女员工却悔青了肠子。1996年,伊利在A股上市,当初每股1元购进的股票,上市后涨到了8元。

    从市场上募集到资金的伊利,此后如虎添翼,进入快速扩张阶段。到2003年,伊利的销售收入已达62亿元,雪糕、冰淇淋、液态奶等连续多年稳居全国第一。郑俊怀本人也被评为全国劳模,被人们尊为“中国乳业教父”。


    家长式的作风


    从亏损小厂到乳制品行业的龙头企业,郑俊怀是伊利崛起的最大功臣。很多人说,没有郑俊怀,就没有伊利集团。

    光环笼罩之下,郑俊怀滋生出一种家长情结,他把伊利看成自己的孩子,试图掌控它的一切。这种家长情结让他有时候过于强硬,最终得罪了别人,也害了自己。

    在执掌伊利期间,郑俊怀对公司的钱“抠得要死”,有人形容他:“别人拿伊利一分钱,都像是从他肋条骨扯下来一样。”对于政府发起的赞助活动,郑俊怀态度冷漠,比伊利小的企业都送上三五万,而他最多批一万。他也因此在政府不得人缘。

    郑俊怀尤其不能容忍那些对他构成威胁的人。有人统计过,在他任上,被“排挤”的高层多达十几个,其中就包括曾经的得力干将牛根生。

    1983年,郑俊怀和牛根生几乎同一时间进厂。只不过,郑俊怀作为厂长在台上演讲时,牛根生还是一个洗瓶工。

    虽然身份低微,但牛根生脑子活,干劲足,厂里实行承包责任制后,他积极响应,承包下一个车间,很快干出了名堂。

    郑俊怀对这个年轻人刮目相看,并委与重任,到1993年奶食品厂改制成伊利时,牛根生已升任副总经理,主管冰淇淋、雪糕生产。



    牛根生不辱使命,带领一帮年轻人,推出一系列创意十足的产品,伊利的雪糕很快就风靡全国,仅“苦咖啡”一个单品就创下3亿元的销售记录。

    郑俊怀很满意,称牛根生是自己的左膀右臂。但此后,伊利越做越大,牛根生的声望也日隆,这让郑俊怀感到了威胁。更要命的是,两人在做事风格上也存在分歧。

    郑俊怀喜欢稳扎稳打,而牛根生喜欢大胆挺进。这本无对错之分,但郑俊怀担心,如果任由牛根生发展,自己会失去在伊利的控制权。于是,开始掣肘牛的影响。

    从1998年开始,两人的关系急剧恶化。牛根生在内部调动资源的自由受到限制,甚至买把扫帚都要打报告。在伊利看不到未来的他,三次主动请辞,郑俊怀没有应诺,而是将他送到数百里之外的北大,名为读书,实为弃用。

    一年后,牛根生离开伊利,带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。后来,这家由伊利弃将组建的年轻公司成了伊利最强劲的对手。

    牛根生走了,但郑俊怀心中的恐惧并未消散。虽然伊利是他一手带大的,但他毕竟只是国企负责人,总有一天会退休,再加上各路资金对伊利虎视眈眈,这让郑俊怀寝食难安,于是打起了股权的主意。然而,这个想法最终将他送进了监狱。


    错把伊利当儿子


    2002年,国债市场因为加息而一片低迷。伊利在明知会亏损的情况下,反而大举买进上亿国债,并且没按要求发布公告。

    察觉到异动的证监会,立刻向伊利发出质询函。谁也没想到,这一纸质询函却揭开了一桩大案,而案件的主角正是伊利负责人郑俊怀。

    90年代中后期,作为国企产权改革的一部分,管理层收购(MBO)被引入中国,并得到推广。但这种所有权转让形式并没有法律和制度的规范,导致很多操作在是与非、合法与非法的边界上游走。

    1999年,郑俊怀和少数高管出资成立华世商贸,用于收购伊利法人股。由于缺钱,他们采取了灰色做法:授意一家奶牛场贷款1500万,供华世商贸购买伊利股票,后者再以这些股票为抵押,从银行贷款,归还给奶牛场,用于还贷。

    除了华世商贸,郑俊怀还打造了另外两条秘密通道。其中一条是启元投资,由郑俊怀担任法定代表人,持有伊利4.38%的法人股。另一条是金信信托,2004年呼市财政局将14.33%的股份卖给金信信托,外界普遍认为,金信信托不过是郑俊怀的过河工具。

    加上华世商贸所持的2.16%,到案发前,郑俊怀等人已持有伊利20.87%的法人股。就在郑俊怀的收购计划顺风顺水时,证监会的质询函打破了这一进程。



    接到质询函后,伊利内部召开了一次会议。郑俊怀要求董事会成员在一份撇清责任的审计报告上签字,遭到拒绝。事后,独立董事俞伯伟等人反过来要求聘请审计公司,对国债买卖交易、华世商贸公司等展开调查。

    这触到了郑俊怀的软肋,他一怒之下,未按程序罢免了俞伯伟。但事已至此,再想按压只能是火烧浇油,在沸沸扬扬的独董罢免风波中,检察院开始介入。

    2004年12月17日,呼市检察院以涉嫌挪用公款罪,对郑俊怀等人进行立案调查。郑俊怀的曲线MBO也逐渐浮出水面。调查发现,郑俊怀等人通过购买国债、质押、回购等一系列操作,套现资金,用于购买呼市政府出让的伊利股份。

    一年后,郑俊怀被判处6年有期徒刑,一代乳业教父的传奇戛然而止。

    事后有人说,郑俊怀太贪,每年领着几百万的年薪还不知足。但诸多迹象表明,郑俊怀并不是一个贪财之人,相反他很节俭,甚至是抠门,他出差在外,通常都是在路边吃一碗面了事,到了国外,也只吃一个披萨饼。

    事实上,他在乎的是伊利的控制权。据说,郑俊怀成立华世商贸前,一个神秘人声称已控制伊利60%的流通股,并准备联合其他股东,鲸吞伊利。郑俊怀视伊利为自己的孩子,不甘心大权旁落,最终选择了铤而走险。


    萨拉齐之囚


    在看守所和萨拉齐监狱,郑俊怀度过了三年零九个月的牢狱生活。

    刚进去时,想到自己为伊利辛苦22年,立下汗马功劳,却遭此待遇,他就很生气。后来,他想通了,生气有什么用,只会气坏身体害了自己。

    于是,他给自己定下两个目标:第一,把身体养好。入狱前,他因为积劳成疾,体检时查出八种病。第二,通过劳动,获得减刑,尽快回归社会。

    因为憋着一股劲儿,郑俊怀干活特别卖力。最初,他被安排到监狱仓库。第一天劳动时,看到杂乱不堪的现场,他就嘀咕:这要是在伊利,我早把库管开了!

    郑俊怀马上带人整理起来,对各种物品分门别类,贴上标签。经过一周的忙碌,曾经一片狼藉的仓库变得井然有序,库管员也从苦差变成美差。



    此后,郑俊怀因为肾结石,不得不保外就医。等他回来时,职位已被人顶替。管教觉得他年纪大,不用再劳动,郑俊怀急了,不劳动怎么减刑?于是,主动要求去种菜。

    一个国企老总会种菜?管教表示怀疑。郑俊怀说:“我爷爷就是种菜的。”

    烈日炎炎下,郑俊怀在田间地头忙了起来。监狱有两亩地,主要种西红柿和黄瓜,郑俊怀把地锄得平平整整,一根杂草也不留。在他的悉心劳作下,监狱的蔬菜产量大幅增加,再也不用去市场上买菜。

    蔬菜丰收了,本是一件皆大欢喜的事,但有狱友却不高兴了。以前没人管的时候,田里杂草丛生,进去偷个黄瓜、西红柿很容易,现在想偷也偷不成了。

    因为表现突出,郑俊怀两次获得减刑,六年的刑期最后减至三年零九个月。刑满出狱时,管教颇有不舍,说:老郑走了,谁给我们种菜?

    在监狱里,他始终对伊利念念不忘。过春节时,狱警给他送牛奶,他一看是蒙牛的,马上说:给我换成伊利的!一种父亲对儿子般的爱溢于言表。

    尽管如此,他和牛根生的恩怨却在坐牢时得到化解。牛根生常派人去看他,还资助其在海外留学的子女,郑俊怀女儿结婚时,牛根生亲自到场。郑对此十分感动,对朋友说:“牛不错,不枉老大哥培养过。”


    至少干到70岁


    2008年9月,郑俊怀刑满获释,那一年他58岁,已近耳顺之年。

    三年多的牢狱生活,让他对人生看得很开。出狱后,他给自己的定位是,做个顾问,弄点钱,养养老得了。但令他没想到的是,仅仅一周后,三聚氰胺事件就爆发了。

    这起因奶源问题而引发的丑闻重创了中国乳业,三鹿、蒙牛等大公司都牵涉其中。愤怒的消费者转而购买国外奶粉,国产品牌的市场份额一路下滑。

    次年,郑俊怀喜得孙子,但他的女儿却要买日本奶粉,说中国奶粉有问题,不敢给孩子喝!这让做了一辈子乳业的郑俊怀痛心疾首,他突然有做一款国产好奶粉的冲动。

    2011年,经过几年的观察后,郑俊怀接受黑龙江红星乳业的邀请,坐上开往牡丹江的火车,去实现心中的愿望。

    据华商韬略(微信号:hstl8888)了解,红星乳业是中国第一家奶粉厂,历史上曾经大名鼎鼎,而且从来没出过质量问题。事实上,直到90年代初,伊利、三鹿等崛起前,红星一直是国内最大的奶粉企业。

    郑俊怀到红星后,目标很明确,就是奔着中国最好的婴儿配方奶粉而去。为此,他按照欧盟最高标准,从德国引进GEA现代化生产线,并聘请德国人尤尔根为总经理。



    做奶粉,奶源很重要。当年在伊利时,郑俊怀就提出“得奶源者得天下”,并首创“分散饲养,集中挤奶”的模式,只可惜后来各乳企为争夺挤奶站,放松了对农户的监督,最终导致三聚氰胺事件的爆发。

    因此,郑俊怀对奶源的要求很高,从一开始便与国内最大的奶源供应商现代牧业签下供货合同,并声称不收散户的牛奶,“因为散户最大的问题是控制不了质量。”

    郑俊怀是一个闲不住的人,在伊利他从冰淇淋、常温奶到奶粉,不断突破。在红星,他同样保持了昂扬的斗志,“绝不能满足现状,要不断给自己设立新目标。”他说。

    他每天很早就起床,一直干到深夜,最忙的时候,一天要辗转五个地方,精力比很多年轻人还好。至于如何保持精力,他的秘诀是早起去爬山,在牡丹江市区北山公园,每天都能看到他的身影。他也很善于利用各种机会,见缝插针地小憩休息。

    有人曾经问他,打算干到什么时候?他果断回答:至少干到70岁。

    在被问及是否要通过东山再起来证明点什么?他反问对方:从濒临倒闭的小作坊,干到国内乳业巨头,在伊利的22年已经说明一切,还需要证明什么吗?


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